Transformation numérique et norme ISO 9001, est-ce compatible ?

Transformation numerique et ISO
La transformation numérique ébranle tous les piliers sur lesquels se repose l’entreprise à commencer par son business model. La question fondamentale posée aux entreprises «pré-numériques» par la transformation numérique, est bien de savoir comment générer du chiffre d’affaires et de la marge, dans un monde numérique ? 

En poursuivant une activité basée sur un modèle d’affaire, une organisation et un mode de distribution datant du siècle dernier, il est peu probable que l’entreprise continue longtemps d’être rentable face à de nouveaux concurrents disruptifs que sont les start-up. L’entreprise a donc la nécessité de convertir sa stratégie en STRATÉGIE 100% NUMÉRIQUE pour en faire un avantage compétitif et assurer sa croissance. 

Ce travail sur la stratégie n’est-il pas clairement une préoccupation QHSE  ? ” Cette exigence est décrite dès le chapitre 1 de norme ISO 9000:2015 : “...aux organismes recherchant des performances durables. L'application des normes ISO 9000 apporte à votre entreprise : Une amélioration de sa compétitivité, une réponse aux demandes du marché, une démarche fédératrice pour l'ensemble du personnel, un axe de communication externe, propre à vous démarquer de la concurrence.”

“La mission du responsable Qualité et HSE est plus que jamais de soutenir la stratégie de l'entreprise générant son avantage concurrentiel pérenne.”

Comment ? En fournissant au comité de direction une analyse et une synthèse des activités qui garantissent une combinaison unique de valeur.

Sa mission doit offrir une vision claire, en temps réel des risques et opportunités des actions engagées. Elle s'appuie nécessairement sur une stratégie 100% numérique, révolution dont le Responsable QHSE sera le bras armé ?

Pas de déploiement de stratégie sans leadership de la direction


Dans son travail quotidien, le responsable QHSE associe les différents niveaux de responsabilité. Tous les salariés sont impliqués dans les domaines de gestion de la qualité et des risques : 

  • La direction générale, responsable de la stratégie et de l'adéquation des activités. Elle doit porter une communication claire de cette stratégie à l'ensemble des employés.
  • Les managers, responsables de la déclinaison de la stratégie dans leurs activités, des arbitrages et de l'efficacité opérationnelle de leurs activités.
  • Les employés, responsables en charge de décisions cohérentes avec la stratégie.

Il n’y a pas de déploiement de stratégie sans leadership de la direction. Le leadership, c’est communiquer la stratégie, faire des arbitrages et créer l'adéquation entre les activités de l’entreprise. 

Le responsable QHSE ne participe-t-il pas par ses méthodes et son mapping stratégique à asseoir le leadership de la direction générale et renforcer la culture d'entreprise ?

Pensez-vous que la transformation numérique doit se faire autour de deux axes fondamentaux, le business model et la réorganisation, portés par le responsable Qualité et HSE, nouveau Chief digital Officer (CDO) ou le Chief Transformation Officer (CTO) ?

Pour en savoir plus : 


Crédit photo : Fotolia.com 



A propos de l'auteur :
Jean-Marc Briand
Président, BlueKanGo


Responsable QHSE, architecte de la transformation Digitale ?

QHSE et transformation digitale


A l’heure où la numérisation de l'entreprise est capitale pour lui garantir sa pérennité et sa survie dans une économie concurrentielle et mondialisée, les qualités requises pour opérer cette transformation semblent être déjà dans l’ADN des responsables QHSE.


La transformation numérique est un processus qui a démarré au siècle dernier par l’informatisation de l’entreprise avec des progiciels de type ERP, SIRH, des outils bureautiques, GED, Intranet. 

L’entreprise doit aller plus loin par la numérisation de 100% de son activité. Penser sa stratégie en mode « digital first » ! Transformer l’entreprise en numérisant tous ses process, en digitalisant certains sur tablettes et smartphones, en utilisant les réseaux sociaux, les logiciels, les algorithmes et les data. Tous ces points sont capitaux aujourd’hui pour lui garantir sa pérennité et sa survie dans une économie concurrentielle mondialisée. 

Un facteur clé de réussite de cette transformation numérique réside dans les esprits, les comportements et les pratiques des ressources humaines ; c’est changer l’état d’esprit de l’entreprise

Ceci passe par le lancement bien séquencé de multiples projets simples et courts (analyse, conception, tests et déploiement auprès des référents métier) bénéficiant de l’assentiment des équipes concernées, puis d’une communication des avancées près de tous les employés. 


“Les qualités requises (écoute, sens du terrain, analyse & synthèse) et les méthodes employées ("plan-do-check-act") figurent déjà dans l'ADN des responsables Qualité et HSE ?”

Pensez-vous que la transformation numérique doit être portée par le responsable Qualité et HSE, nouveau Chief digital Officer (CDO) ou le Chief Transformation Officer (CTO) ?


Pour en savoir plus : 


Crédit photo : Fotolia.com 



A propos de l'auteur :
Jean-Marc Briand
Président, BlueKanGo

Santé au Travail : le droit à la déconnexion en pratique


Depuis le 1er janvier, un nouveau droit instauré par la loi travail est en vigueur dans les entreprises de plus de 50 salariés : le droit à la déconnexion. Une mesure qui vise à lutter contre l'hyper connexion. En pratique, comment s’y prendre ?

Selon une étude du cabinet Éléas de septembre 2016, 37% des actifs utilisent les outils numériques professionnels hors temps de travail. Selon cette même étude, 62% des actifs réclament une régulation des outils numériques professionnels. L’idée de ce nouveau droit est donc clairement de limiter les situations qui conduisent les salariés à répondre aux sollicitations professionnelles à n’importe quelle heure du jour et de la nuit.

Comment appliquer ce dispositif ? La première étape est de créer un dialogue dans l’entreprise afin que les partenaires sociaux au plus près des pratiques des salariés puissent se mettre d’accord. L’article 55 de la loi El Khomri  précise qu’  « à défaut d'accord, l'employeur élabore une charte, après avis du comité d'entreprise ou, à défaut, des délégués du personnel. Cette charte définit ces modalités de l'exercice du droit à la déconnexion et prévoit en outre la mise en œuvre, à destination des salariés et du personnel d'encadrement et de direction, d'actions de formation et de sensibilisation à un usage raisonnable des outils numériques ». Et dans les faits…

C’est au manager d’appliquer ce nouveau droit et de le garantir à ses équipes : un changement dans les pratiques managériales et les mentalités. Des solutions techniques ont déjà été expérimentées. Par exemple Volkswagen désactive le renvoi des e-mails vers les smartphones des employés à partir de 18 h 15 jusqu'à 7 heures le lendemain et ce depuis 2012. Des actions visant à modifier le comportement des salariés sont fréquemment testées (journées sans mails, suppression du « Reply to all », etc).

Ces initiatives ne traitent toutefois pas un autre constat. Né il y a 50 ans, avant même l’apparition d’Internet, le courrier électronique a d’abord été incontournable avant d’intoxiquer les organisations mais surtout son utilisation seule est désormais inadaptée aux méthodes de travail du XXI siècle.

Des solutions offrent désormais une gestion plus efficiente et réactive de l’information. Plusieurs initiatives, comme celle de l’entreprise ATOS via son programme “Zero email™”, nous poussent à réfléchir aux perspectives offertes par les outils à notre disposition. Les plateformes collaboratives, les messageries instantanées et bientôt les applications dopées à l’intelligence artificielle vont changer naturellement nos comportements. Cette transition offre des leviers considérables pour associer partage de l’information et Bien Être au travail.

Les 3200 entreprises et administrations équipées du logiciel QHSE BlueKanGo sont par exemple en mesure de personnaliser l’accès et les horaires d’utilisation du logiciel, d'éviter les courriels en offrant des tableaux de bords en temps réel, gestionnaires de tâches et autres workflows sur mesure.

Pour aller plus loin sur la thématique du bien-être au travail  je vous renvoie à cette webconférence sur le thème du “Bien être au travail : les facteurs individuels et relationnels” .

Crédit Photo : Fotolia.com


A propos de l'auteur :

Tony COURTEL
 

Responsable BU Entreprise 
et consultant QHSE @BlueKanGo 

Contactez-le sur Linkedin

Sans leadership de la direction, pas de déploiement de stratégie et pas de cohérence dans le management


Dans mon métier, j’ai la chance de rencontrer beaucoup de dirigeants de PME et de grands groupes. Je constate que dans beaucoup d’entreprises, la Direction Générale a dégénéré en coordination d'améliorations opérationnelles et en signatures de contrats.

J'entends par coordination opérationnelle, le pilotage de l'efficacité opérationnelle qui consiste à chercher à effectuer les mêmes activités que ses concurrents mais mieux, par exemple en développant plus rapidement de meilleurs produits ou en réduisant mieux leurs défauts. D’ailleurs ces mêmes cadres dirigeants se trouvent souvent frustrés que leurs efforts ne soient pas récompensés en avantages concurrentiels pérennes. En fait tout simplement parce que l’efficience opérationnelle n’est pas la stratégie et c’est la stratégie qui fait les différences pérennes.

Michael Porter Pr à Harvard l’explique clairement dans ces ouvrages, le positionnement stratégique correspond à l’avantage concurrentiel pérenne d’une entreprise en préservant ce qu’elle a de distinctif. Il est donc capital de choisir délibérément un positionnement stratégique très distinctif de ses concurrents. Ce positionnement se traduit par des activités différentes pour offrir une combinaison unique de valeurs.

"...le positionnement stratégique correspond à l’avantage concurrentiel pérenne d’une entreprise en préservant ce qu’elle a de distinctif..."


D’ailleurs je sens souvent toute la déception des Directions Générales d’entreprises qui ont travaillées durement sur des orientations par rapport aux clients, comme le prix ou le niveau de services sans obtenir de performance durable sur leur marché. Leur erreur consiste à croire que les prix et le niveau de service font la stratégie. Ce sont plutôt des slogans marketing qui ne résistent pas longtemps face à la concurrence…
 

La direction Générale tient un rôle central dans la stratégie


Pourtant le rôle du leader est plus vaste et bien plus important que s’occuper de l’efficacité opérationnelle et signer les contrats. La Direction Générale tient un rôle central dans la stratégie : définir et communiquer la position unique de l’entreprise, faire des arbitrages et créer l'adéquation entre les activités. Elle doit éviter la dispersion dans l’organisation et en préservant ce que l’entreprise a de distinctif.

Développer ou ré-affirmer une stratégie limpide est un défi organisationnel sous la responsabilité de la Direction Générale. Beaucoup de forces peuvent empêcher de faire des choix et des concessions dans les entreprises. La Direction Générale doit y faire contrepoids grâce à un cadre intellectuel clair guidé par la stratégie.

A un niveau inférieur les managers peuvent manquer de perspectives et d’assurance pour faire respecter une stratégie. Il existe alors des pressions continues des employés, des sous-traitants et des clients pour faire des compromis, pour assouplir les arbitrages et imiter les concurrents.

L'une des missions principales de la Direction Générale consiste à enseigner la stratégie aux autres personnes de l'entreprise et à dire non. La stratégie demande une discipline constante et une communication claire.

Pour prolonger ces réflexions, je vous invite à visionner cette webconférence que j'ai animé récemment sur le thème "Renforcer votre stratégie grâce au management selon les normes ISO version 2015". 

Crédit photo : Fotolia.com 



A propos de l'auteur :
Jean-Marc Briand
Président, BlueKanGo

Pourquoi la QVT permet-elle d’explorer de nouvelles pistes de performance ?


La performance s’analyse caricaturalement, plus par des marqueurs financiers (maîtrise des coûts, augmentation du chiffre d’affaires, hausse de la productivité…) que par le volet social et ses indicateurs.

Pourtant la performance d’une organisation repose tout autant sur la satisfaction du client, celle de ses ressources humaines que sur les seuls fondements organisationnels et commerciaux.

Le “liant”, apportant valeur et cohérence se trouve dans la définition, la compréhension et l’adhésion aux axes stratégiques définis par la direction de l’entreprise. Ils font de fait interférer un autre paramètre : l’échelle du temps. A chacun de ces axes à « court ou long » terme va correspondre des choix d’indicateurs d’analyse de la performance et de la qualité du travail.

La qualité de vie au travail (QVT), la perception d’un bien-être au travail repose pour une large part sur l’adhésion individuelle et collective aux valeurs fondamentales de l’entreprise. C’est bien, de mon point de vue, sur ce fondement que la QVT comme l’une des composantes majeures de la stratégie de l’entreprise, fait entrer les dynamiques internes en résonance libérant ainsi des ressources potentiellement insoupçonnées.

« Les individus ne s’engagent entièrement que dans des actions dont ils ont pu déterminer les objectifs de façon autonome ».  

A. Léonard, A. Guedira de la communauté Ouishare.

Je vous invite à prolonger cette réflexion en visionnant le replay de la webconférence animée par Nathalie Lopez Pelayo, dirigeante d'ALEGRIA et moi-même  sur ce sujet.


Crédit photo : fotolia.com 



A propos de l'auteur :
 
Hughes SCIARD
 

Directeur Conseil QHSE,   
Conférencier

Contactez-le sur Linkedin