Pourquoi la QVT permet-elle d’explorer de nouvelles pistes de performance ?


La performance s’analyse caricaturalement, plus par des marqueurs financiers (maîtrise des coûts, augmentation du chiffre d’affaires, hausse de la productivité…) que par le volet social et ses indicateurs.

Pourtant la performance d’une organisation repose tout autant sur la satisfaction du client, celle de ses ressources humaines que sur les seuls fondements organisationnels et commerciaux.

Le “liant”, apportant valeur et cohérence se trouve dans la définition, la compréhension et l’adhésion aux axes stratégiques définis par la direction de l’entreprise. Ils font de fait interférer un autre paramètre : l’échelle du temps. A chacun de ces axes à « court ou long » terme va correspondre des choix d’indicateurs d’analyse de la performance et de la qualité du travail.

La qualité de vie au travail (QVT), la perception d’un bien-être au travail repose pour une large part sur l’adhésion individuelle et collective aux valeurs fondamentales de l’entreprise. C’est bien, de mon point de vue, sur ce fondement que la QVT comme l’une des composantes majeures de la stratégie de l’entreprise, fait entrer les dynamiques internes en résonance libérant ainsi des ressources potentiellement insoupçonnées.

« Les individus ne s’engagent entièrement que dans des actions dont ils ont pu déterminer les objectifs de façon autonome ».  

A. Léonard, A. Guedira de la communauté Ouishare.

Je vous invite à prolonger cette réflexion en assistant à une webconférence (gratuite) animée par Nathalie Lopez Pelayo, dirigeante d'ALEGRIA et moi-même le 13 décembre prochain à 11h sur ce sujet.


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A propos de l'auteur :
 
Hughes SCIARD
 

Directeur Conseil QHSE,   
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Directeurs Généraux, DRH, Responsables QHSE : manager différemment pour déployer votre stratégie


Oubliez le management par les diplômes classés sagement dans les dossiers des salariés pendant toutes leurs carrières avec leurs fiches de poste et de fonction. Tout va trop vite maintenant pour avoir un management figé dans un “service du personnel”. Il faut une capacité des équipes à s’adapter à des marchés en perpétuelles évolutions.

Les enjeux RH sont décrits dans les nouvelles normes ISO version 2015.


Chapitre 2.1 de l’ISO 9001:2015 : 
“...l’émergence du savoir et de la connaissance en tant que ressource principale.”
Les conséquences sont considérables :
- Les comportements et attitudes ne peuvent pas être expliqués par des procédures.
- Les salariés doivent comprendre ce qui se passe et pourquoi il doivent faire évoluer leurs pratiques.
- La direction doit obtenir l’implication et l’adhésion du personnel à la stratégie.
- La direction doit offrir aux salariés des opportunités de développer des compétences nécessaires à la performance et à la pérennité de l'entreprise.

Nos clients et donneurs d’ordre nous sollicitent sans arrêt avec des cahiers des charges nouveaux. Nos fournisseurs modifient très régulièrement les composants que nous intégrons dans nos produits et services. Sans compter la mondialisation et Internet qui nous ouvrent sans cesse sur des composants innovants pouvant entrer dans nos produits et services. Résultat, les instructions de travail de nos collaborateurs changent en permanence, les risques sur nos produits et services se transforment en un rien de temps, de même nos process métiers sont à revoir très fréquemment. Là aussi l’ISO donne l’orientation à suivre :

Chapitre 7.2 de l’ISO 9001:2015
“L’organisme doit déterminer les compétences nécessaires... sur la base de formation.. ou d'expériences appropriées, de mener des actions pour acquérir les compétences nécessaires…un organisme axé sur la qualité favorise une culture, se traduisant par un comportement, des attitudes qui fournissent de la valeur par la satisfaction des besoins des clients et parties prenantes.”

Dans ce monde de l’entreprise très dynamique, il faut donc s’assurer de l’adaptabilité aux évolutions et du bien être de nos collaborateurs, mesurer leur degré de liberté et d’engagement pour l'entreprise. Cette enquête portant sur la relation entre l’entreprise et ses employés et leurs conditions de travail nécessite que chaque collaborateur puisse exprimer son ressenti librement et dans l’anonymat le plus strict. Les réponses doivent faire l’objet d’un rapport consultable par tout le monde. L’objectif étant bien sûr de mettre en place un groupe de pilotage pluridisciplinaire pour échanger sur les résultats et aboutir à des actions terrain concrètes sur les facteurs clés de la relation de l’employé avec son entreprise.

Aussi dans cette économie caractérisée par un changement permanent, une mondialisation des marchés, je considère la stratégie comme le principal garant de la performance durable, bien plus que l’efficacité opérationnelle générée par le Système de Management Qualité. Les RH déclinant la stratégie, nous devons alors réfléchir en termes de culture, de compétences, d’expériences et de formations des collaborateurs pour répondre à la stratégie.

Il n’y a pas de déploiement de stratégie sans leadership de la direction. 


Le leadership c’est communiquer la stratégie, faire des arbitrages et créer l'adéquation entre les activités. La direction générale tient un rôle central dans la stratégie : définir et communiquer la position unique de l’entreprise. Il s’agit d’un sujet délicat et parfois absent dans les entreprises. A un niveau inférieur les managers manquent souvent de perspectives et d’assurance pour faire respecter une stratégie. 

Michael Porter, Pr à Havard l’explique très bien : 

“Il existera alors des pressions continues des employés, des sous-traitants et des clients pour faire des compromis, pour assouplir les arbitrages et imiter les concurrents. L'une des missions principales de la direction générale consiste à enseigner la stratégie aux autres personnes de l'entreprise et à dire non. La stratégie demande une discipline constante et une communication claire. En effet une fonction essentielle de la stratégie explicite et partagée consiste à guider les employés pour qu’ils fassent les bons choix issus des arbitrages dans leurs activités individuelles et dans leurs décisions quotidiennes.”

Le leadership de la direction est donc une condition sine qua non pour les collaborateurs soient impliqués pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Il est alors possible d’aligner stratégie et processus QHSE. Selon mes observations dans 3000 entreprises en 16 années, la première étape consiste à visualiser la stratégie en termes de système de positions stratégiques essentielles et déclinées corrélées. 

Ensuite vérifier la cohérence avec la cartographie des processus et la structure organisationnelle consacrés alors spécifiquement et exclusivement à la stratégie. Enfin faire vivre un plan d’actions transversal renforçant les corrélations des positions stratégiques. 

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A propos de l'auteur :
Jean-Marc BRIAND
Président,
BlueKanGo



Management Sécurité et santé au travail : l’apport de l’ISO 31000


Quel qu’en soient les conditions de survenue, un accident représente un drame humain, en premier lieu pour les victimes et leurs familles mais également pour l’entreprise qui au delà d’une atteinte grave à son image peut conduire jusqu’à la liquidation.


L’actualité de ces derniers jours, entre l’accident à la raffinerie Total au Havre le 24 octobre dernier et quelques jours avant celui de BASF en Allemagne, nous le rappelle. Ce constat nous amène à étendre la réflexion de la notion de santé et sécurité à celle de la gestion des risques de manière plus globale au regard de la norme ISO 31000.

La “culture sécurité” s’est largement développée dans les grand groupes qui ont bien compris l’intérêt d’investir dans la prévention ; c’est au directeur QHSE de s’assurer de la mise en œuvre des stratégies et d’assurer une veille permanente.

Si l’on veut tendre vers un objectif “zéro accident”, la norme fournit des axes de réflexion aux directions QHSE notamment afin de mieux cerner les opportunités et les menaces, d’allouer et utiliser efficacement les ressources. En effet, l’ISO 31000 fixe un cadre et des lignes directrices pour évaluer toute forme de risques. Cette norme est applicable à tout type d'organisme sans distinction de taille, d'activité ou de secteur.


Pour prolonger cette réflexion, je vous invite à (re)voir la vidéo de la conférence animée par Yvon MOUGIN et moi-même sur le thème "Une approche par les risques selon l'ISO 31000" en suivant ce lien.

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Hughes SCIARD
 

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Risque Infectieux en EHPAD : comment initier votre démarche ?

Risque Infectieux en EHPAD
Que ce soit pour améliorer la sécurité des résidents/usagers et du personnel ou pour maintenir le bon fonctionnement de l’établissement, le management du risque infectieux tend à devenir un axe prioritaire pour les établissements médico-sociaux.

La prévention des Infections Associées aux Soins (IAS) déjà bien ancrée dans les établissements sanitaires est en passe de devenir un enjeu pour les structures du secteur médico-social. L'instruction N°DGCS/SPA/2016/195 du 15 juin 2016 relative à la mise en œuvre du programme national d'actions de prévention des infections associées aux soins (PROPIAS) dans le secteur médico-social va dans ce sens.

Rappelons que le PROPIAS initié en 2015 repose sur 3 axes prioritaires : développer la prévention des IAS en associant les usagers, renforcer la prévention et la maitrise de l'antibiorésistance et réduire le risque infectieux associés aux actes invasifs.

Les EHPAD, MAS, FAM, mais également les établissements prenant en charge des enfants ou adolescents polyhandicapés et les IEM  depuis l’instruction du 15 juin 2016 sont concernés.

Alors comment mettre en place cette démarche de management du risque infectieux ? 3 étapes sont nécessaires :
  • L'évaluation : En commençant par recenser les épisodes infectieux sur les 3 dernières années puis déterminer leur criticité et enfin les hiérarchiser
  • La gestion : Étape qui consiste à analyser le niveau de maîtrise et élaborer le programme d'actions prioritaires
  • La communication qui doit être adaptée à chaque étape de la démarche vers tous les acteurs concernés

Une démarche efficace qui implique un engagement collectif et qui doit s'inscrire dans la démarche globale d'amélioration de la qualité et d'évaluation interne.

Pour aller plus loin sur ce sujet je vous invite à regarder la vidéo de la conférence ESSMS sur le thème "Améliorer la sécurité dans votre établissement grâce au management du risque infectieux"



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A propos de l'auteur :
Emilie Raude accompagne les directions QHSE dans l'optimisation de leurs process. Elle est Ingénieur QHSE et Responsable Secteur social et médico-social à BlueKanGo

Renforcer votre stratégie grâce au management selon les normes ISO version 2015



Bien sûr à l’efficacité opérationnelle qui est indispensable et indiscutable. C’est souvent l’obsession des responsables QHSE en surveillant la qualité produit/service, fournisseurs et la satisfaction client.

Cependant l’efficacité opérationnelle ne dure généralement pas sur une longue période, tout simplement parce que les meilleures pratiques QHSE se diffusent rapidement comme la gestion de la qualité totale, la gestion de l'amélioration continue, la production lean, la conduite du changement, le système de management intégré SMI…

Les concurrents peuvent rapidement copier les techniques de management, les nouveaux processus. Nous avons tous en tête ces entreprises japonaises qui, dans les années 90, ont excellé dans l'efficacité opérationnelle sans (autre?) stratégie que d’effectuer les mêmes activités que leurs concurrents mais mieux , avant de se faire copier et perdre des parts de marchés.

Veiller à ce que l’efficacité opérationnelle ne supplante pas la stratégie


Il faut donc que votre entreprise veille à ce que l’efficacité opérationnelle ne supplante pas la stratégie. Sinon il en résulte une compétition avec vos concurrents à somme nulle, des prix statiques ou en baisse et des pressions sur les coûts qui compromettent votre capacité à investir dans des projets de développement à long terme. 

Alors que l’efficacité opérationnelle consiste à atteindre l’excellence dans les activités individuelles, la stratégie consiste à combiner les activités. La stratégie implique non pas la juxtaposition d’activités mais un système d’activités étroitement liées. L’avantage concurrentiel de l'entreprise réside dans la façon dont ses activités se correspondent et se renforcent mutuellement.


Un rôle d’animation au sein du comité de direction


Je pense que le management QHSE doit servir cette stratégie grâce aux outils et méthodes dont il dispose notamment en réunion de comité de direction pour cartographier les activités, visualiser le système d'activités et leurs liaisons pour mieux l'appréhender. Le responsable qualité doit jouer ce rôle d’animation au sein du comité de direction pour amplifier la cognition des activités distinctives de vos concurrents et renforcer leurs adéquations. 

Vous devez instiller une discussion sur les arbitrages entre les activités, le leadership des directions, les pistes d'amélioration des flux d’informations et des droits de décision indispensables pour décliner une stratégie et expliquer aux autres directions comment vous allez lier le management QHSE à la stratégie.


Pour poursuivre votre réflexion je vous propose de lire l’ouvrage de 1998 “Competitive strategy” de Mickael PORTER, professeur de stratégie d’entreprise à l’Université Harvard et de participer (gratuitement) au Webinaire que j’anime le jeudi 15 décembre 2016 sur le sujet.

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Jean-Marc Briand
Président, BlueKanGo