ISO 9001 v2015 : Une profonde mutation du métier de responsable qualité ?


Responsable Qualité et ISO 9001

Je trouve l’esprit de la version 2015 de la norme ISO très diffèrent des versions précédentes. Les concepteurs de cette nouvelle norme ont bien appréhendé l'évolution de notre monde avec une économie sans croissance et des évolutions perpétuelles qui rendent les nouveaux produits et services rapidement obsolètes.

Le rôle principal du responsable qualité est d’aider à l’amélioration des performances économiques et de la pérennité de l’entreprise pour assurer la vision du dirigeant et de son staff. Le qualiticien devient acteur du changement permanent de son entreprise en prenant en compte cet environnement économique pour correspondre à la vision du chef d’entreprise.

Il est donc plus proche du dirigeant car il interroge continuellement la vision qui devient capitale pour fixer le cap face au changement permanent. Il surveille le contexte global de son entreprise : dans ses aspects environnementaux, politiques, économiques, sociaux, technologiques, législatifs.

Le système de management mis en place par le responsable qualité traite maintenant des préoccupations économiques et des résultats financiers. Le qualiticien intègre les orientations politiques produits et services précises de l’entreprise, la mise en place et la mesure des facteurs clés de succès du dirigeant pour obtenir les résultats de la vision.

Ses activités quotidiennes évoluent : Adieu le manuel qualité, plus de procédures documentées qui fixent une connaissance, fini l’organigramme…

Les ressources humaines et la culture d’entreprise deviennent une de ses préoccupations : Compétences, absentéismes, climat social, mais aussi culture se traduisant par des comportements et attitudes qui fournissent de la valeur à l’organisation en s’adaptant aux besoins du client et aux évolutions techniques et économiques.

Son boulot est de décentraliser le pouvoir de décision pour passer son entreprise de l’approche analytique à l’approche systémique par processus. C’est aussi de veiller à ce qu’une organisation du travail en silos ne se mette pas en place. Son objectif est de générer de la réactivité, des innovations, de favoriser l’intégration de métiers complexes comme le font les startups.

L’utilisation de PDCA devient indispensable pour suivre et mesurer les adaptations aux changements continuels de l’organisation du travail et de la manière de fonctionner des équipes.

Je suis particulièrement intéressé à ouvrir cette discussion et recueillir vos vécus.


A propos de l'auteur :
Jean-Marc Briand
Président, BlueKanGo


Crédit Photo : Romolo Tavani (Fotolia)

Document Unique : Pourquoi tant de retard ?



Aux risques déjà ciblés et qui normalement doivent alimenter le Document Unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP) : chutes de hauteur ou de plain-pied, risques routiers et risques chimiques, il convient d’y inscrire :

  • La prise en compte des risques organisationnels, qui mobilisent les problématiques de la conception du travail et du management (usure professionnelle, risques psychosociaux) ;  
  • L’anticipation de risques émergents (perturbateurs endocriniens, nanomatériaux, impact des technologies numériques, vieillissement de la population). 
La dernière étude de la DARES (Direction de l’Animation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques) montre combien la prise en compte de ces risques mobilise les employeurs :

« Près de 60 % des employeurs publics et privés ont pris des mesures de prévention des risques professionnels en 2013. Ces mesures n’ont pas toujours fait suite à une démarche formalisée d’évaluation des risques pour la santé et la sécurité de leurs salariés puisque seuls 46 % des employeurs ont élaboré ou mis à jour un document unique d’évaluation des risques professionnels, pourtant obligatoire pour toutes les entreprises depuis 2001...  Globalement, les politiques de prévention des risques professionnels ont été moins actives dans la fonction publique …»
…  « 75 % des établissements de la Fonction Publique Hospitalière (FPH) l’ont réalisée, mais seulement 51 % des établissements de la Fonction Publique d’Etat (FPE) et 33 % des collectivités territoriales (FPT)… »

« …concernant les risques psychosociaux, 24 % des établissements ont pris des mesures de prévention à dimension collective, et 22 % des mesures d’ordre individuel. Dans les établissements du secteur marchand, le télétravail a été plus répandu quand l’employeur jugeait ses salariés exposés à des risques psychosociaux. »


Outre l’obligation règlementaire en vigueur depuis 2001, qui rappelons le, implique pénalement l’employeur en cas de faute inexcusable, les démarches de formalisation d’évaluation des risques pour la santé et la sécurité des salariés ne sont pas encore perçues par toutes les organisations comme des voies d’amélioration des pratiques professionnelles !

Pourquoi après 15 ans arrive-t-on à un tel constat ? La charge de la réactualisation annuelle ? La complexité d’identification des risques professionnels ? Un manque de méthodologie ? 



A propos de l'auteur :
Hughes SCIARD
Directeur Conseil QHSE, Spécialiste Santé et conférencier




  Crédit photo : fotolia.com
 

Groupements Hospitaliers de Territoire et responsables Qualité et Gestion Des risques



La nouvelle loi du 26 janvier 2016 instaurant les Groupements Hospitaliers de Territoire (GHT) pose les questions de l’organisation du travail des équipes Qualité et Gestion des Risques (QGDR) et de répartition des actions de gestion.

Le GHT s’articule autour d’un établissement support et d’une gouvernance commune avec un comité stratégique chargé du projet médical partagé.

Les gestionnaires de la Qualité et des risques d’un territoire se connaissent bien généralement dans le cadre d’associations ou de réunions informelles. Je pense qu’il est possible d’aménager une instance QGDR commune les réunissant sur un territoire.

Cette instance pourrait réfléchir à la gestion d'un seul compte qualité pour le territoire tel que demandé dans la loi et notamment aborder la gestion inter-établissements de la méthode du patient traçeur quand celui-ci doit être pris en charge entre plusieurs établissements. Avec un GHT le chemin du patient-traceur devra suivre pour chaque patient retenu toutes les étapes de sa prise en charge même entre les différents établissements. Ainsi l’ensemble du parcours du patient et de sa famille sera analysé, les points forts identifiés et les points faibles ouvrant sur des actions d’améliorations alimenteront le plan d’actions global du GHT. Ce Plan d’actions inter-établissement pourrait devenir le socle de l’entraide au sein du GHT (regrouper les actions identiques entre les sites, trouver une réponse existante émanant d’un autre site sinon lancer une action qui pourra servir aux autres).

Je pense que cette instance pourrait rapidement se scinder en commissions plus spécialisées dans certains domaines QHSE pour apporter la souplesse nécessaire à de meilleures mises en œuvre opérationnelles.

Cette loi ne me semble pas imposer un mode de fonctionnement dans le domaine QHSE et manque encore de décrets d'application. Aussi il me semble que les responsables QGDR ont une formidable opportunité de décider de leur destin. Je vous propose de développer un peu plus mon point de vue dans le document de 10 pages "La nouvelle orientation de la Gestion de la Qualité et des Risques avec les GHT"


> Télécharger (gratuitement) le Guide GHT




A propos de l'auteur :
Jean-Marc Briand
Président, BlueKanGo

L'usine du futur sera t-elle ISO 9001 v2015 ?


Alors que le secteur de l'industrie est sous pression depuis des années, avec une compétitivité qui régresse, un retard dans ses équipements et une érosion de l'emploi... l'innovation joue plus que jamais un rôle central. Les entreprises industrielles doivent se préparer, s'organiser et s'équiper pour préparer leur futur. Une usine "augmentée" qui intègrerait les enjeux de la transformation numérique et où la dimension travail serait essentielle.

Comment s'y préparer ? S'appuyer sur son système QHSE semble plus jamais un axe incontournable pour favoriser la performance. Nouvelles normes, réglementations ou méthodes managériales centrées sur le bien être au travail...plusieurs pistes sont à explorer. 

L'ISO 9001 V2015 : une opportunité

La version 2015 de la norme ISO 9001 est certainement une piste sérieuse. Elle répond en effet aux besoins d'agilité des entreprises du secteur industriel et se présente comme une occasion unique de remettre en cause les vieilles habitudes et d'utiliser vraiment le management de la qualité comme un facteur clé de succès d’une organisation.

"Dans une logique de continuité de la version précédente, cette nouvelle version porte un focus particulier sur le management de la qualité et ses principes, la gouvernance et son leadership, et se renforce de l’approche par processus et risques associés dont l’objectivité de la maîtrise impose le suivi d’indicateurs comme fondement de preuves" comme le précise Yvon MOUGIN dans son ouvrage "La Qualité c’est facile ! Comprendre les évolutions de la norme AFNOR NF EN ISO9001"

L'approche managériale des risques

L’approche managériale des risques est le focus mis par cette version de la norme sur la notion même de risque et sa transversalité (client, produit, service, interne…). Croiser l’approche cartographique des processus d’une part et des risques d’autre part permet d’en mesurer l’impact au sein même du SMQ. En effet, identifier ces risques, en évaluer l’impact, définir les priorités et suivre le plan de mise en action seront alors perçus comme une véritable opportunité dans la recherche de la satisfaction des « clients », entendu au sens large : consommateurs, personnels et salariés, financeurs, citoyens riverains…


Pour compléter cette réflexion, je vous invite à

> Télécharger le guide Qualité et Risques 2016 pour le secteur de l’industrie


(Crédit Photo: série TV Trépalium sur arteTV)


A propos de l'auteur :
Hughes SCIARD
Directeur Conseil QHSE, Spécialiste Santé et conférencier




 

Qualité de Vie au Travail : Comment l’initier ?

QVT

La Loi REBSAMEN, dont rappelons-le, l’objectif est d’organiser un dialogue social plus stratégique dans l’entreprise, impose depuis le 1er janvier 2016 (Article L 2242-8 du code du travail),  les thèmes ouvrant à négociation obligatoire portant notamment sur :

  • L’articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle pour les salariés ;
  • Les objectifs et les mesures permettant d’atteindre l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes (pas uniquement en matière d’écarts de rémunération : conditions de travail, mixité des emplois, parcours professionnel, etc.) ;
  • Les mesures permettant de lutter contre toute discrimination en matière de recrutement, d’emploi et d’accès à la formation professionnelle ;
  • Les mesures relatives à l’insertion professionnelle et au maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés ;
La notion de Qualité de Vie au Travail (QVT) et ses champs d’investigations initiés par l’ANI du 19 juin 2013, engage les acteurs à en mesurer la perception afin d’engager éventuellement des actions d’améliorations.

Aller à la rencontre des salariés, « la fleur au fusil », conduirait à une incompréhension vis-à-vis des enjeux et attentes personnels et individuels, vouant avant tout cette tentative à un échec évident et durable. Alors comment mettre en œuvre cette démarche ?

La démarche QVT doit être initiée et portée par le ou les dirigeants.

De fait ! Il ne saurait-en être autrement sinon le sujet même ne serait pas abordé !

Mais pour autant, même convaincu du fait qu’un salarié épanoui dans son cadre de travail et à sa tâche est plus productif, le manager ne craint-il pas de faire ressurgir ses appréhensions de bouleversement d’une organisation (si difficilement acquise) où même une atteinte aux relations hiérarchiques ?

Dans leur ouvrage, Liberté & Cie, Isaac Getz et Brian M. Carney proposent pour libérer de ces freins, les 4 temps suivants :

  • Cesser de parler et écouter…
  • Commencer à partager ouvertement et activement sa vision de l’entreprise pour permettre aux salariés de se l’approprier…
  • Arrêter d’essayer de motiver les salariés mais plutôt mettre en place un environnement qui leur permettra de se développer…
  • Rester vigilant ; pour préserver la liberté de son entreprise, le dirigeant doit devenir le garant de sa culture…
Pour pouvoir engager son entreprise dans une véritable réflexion sociétale, le dirigeant doit transmettre ses engagements dans un message audible et crédible.

Communication forte dans un contexte ou la réparation prime sur la prévention, ou les risques psychosociaux viennent enrichir le Document Unique alors que paradoxalement la réflexion et l’engagement partagé sur un plan d’amélioration la QVT en est l’un des moyens de prévention.


Prochaine étape :  Comment piloter cette démarche ? Quels ressources et moyens ? Quels écueils à éviter ?




A propos de l'auteur :
Hughes SCIARD
Directeur Conseil QHSE, Spécialiste Santé et conférencier